Definicja zarządzania zasobami ludzkimi: 10 ujęć i 2 modele

Pomagałam studentom przy kilkunastu pracach z ZZL i to moja ulubiona tematyka. Mam na półce kilkadziesiąt książek i chyba kilkaset artykułów z tego obszaru, więc to, co znajdziesz niżej, jest zalążkiem tego, co da się napisać w rozdziale teoretycznym. Wybrałam to, co wraca w pracach najczęściej i co promotorzy sprawdzają najuważniej.

Zanim sięgniesz po definicję ZZL, sprawdź, co znaczy „zasoby ludzkie”

Zasoby ludzkie to ludzie zatrudnieni w organizacji wraz z ogółem ich wiedzy, umiejętności, postaw i motywacji. Większość studentów zaczyna rozdział pierwszy od definicji zarządzania zasobami ludzkimi i przeskakuje to pojęcie, choć siedzi ono w środku definiowanego terminu. Promotorzy to wyłapują, bo pytanie „co pani rozumie przez zasoby ludzkie” pada na obronach regularnie. Gdzie zasoby ludzkie mieszczą się w podziale wszystkich zasobów firmy, pokazuję we wpisie o zasobach organizacji.

Zasoby ludzkie opisuje się w dwóch wymiarach. Wymiar ilościowy określa stan i strukturę zatrudnienia oraz przyjęte zasady polityki kadrowej. Wymiar jakościowy obejmuje zdolności, wiedzę, umiejętności, postawy i cechy osobowości pracowników, konieczne do wykonywania pracy na danym stanowisku (Tyrańska, s. 11).

Jest jeszcze druga rzecz, o której warto wspomnieć w pracy, bo pokazuje, że rozumiesz spór terminologiczny. Właścicielami tych zasobów pozostają poszczególni pracownicy. To oni decydują o stopniu zaangażowania podczas pracy. Ściśle rzecz biorąc ludzie nie są zasobem, a jedynie nim dysponują: ogółem cech i właściwości w nich ucieleśnionych. Wśród składników zasobu ludzkiego wymienia się przede wszystkim wiedzę, zdolności, umiejętności, zdrowie, postawy, wartości oraz motywację.

Zarządzanie zasobami ludzkimi: dziesięć definicji z literatury

Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najcenniejszymi aktywami organizacji, czyli zatrudnionymi w niej ludźmi. Poniżej definicje uporządkowane od ujęć najogólniejszych do najbardziej szczegółowych. Każda ma pełny przypis, więc przeniesiesz ją do pracy bez poprawek.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najcenniejszymi aktywami organizacji, to znaczy zatrudnionymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do osiągnięcia celów tej organizacji.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007, s. 29.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to zarządzanie pracą i ludźmi w celu osiągania zamierzonych celów.

P.F. Boxall, J. Purcell, P. Wright, Human resource management, [w:] The Oxford Handbook of Human Resource Management, red. P.F. Boxall, J. Purcell, Oxford University Press, Oxford 2007.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resources management, HRM) dotyczy ludzkiej strony zarządzania przedsiębiorstwami i relacji zatrudnionych z ich firmą. Jego celem jest zapewnienie, aby pracownicy przedsiębiorstwa, to jest jego zasoby ludzkie, byli wykorzystywani tak, aby pracodawca osiągnął największe możliwości korzystania z ich zdolności, a pracownicy uzyskali zarówno materialne, jak i psychologiczne nagrody wynikające z ich pracy.

H.T. Graham, R. Bennett, Human Resources Management, 8th ed., The M+E Handbook Series, London 1995.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia i praktyka nabywania, wykorzystywania (używania), udoskonalania i zachowywania ludzi, ich możliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie.

M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi: aktor-kreator-inspirator, AKADE, Katowice 2000, s. 18.

Działania w kierowaniu firmą, zapewniające jej liczebność i jakość kadr, potrzebne dla konkurencyjnej działalności. Istotną rolę odgrywają tu decyzje, których celem jest optymalne spożytkowanie potencjału pracy dla wzrostu efektywności i wartości firmy.

A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 1999, s. 18.

Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi (human resource/s/ management), upowszechnione na gruncie literatury amerykańskiej, a następnie przeniesione na grunt praktyki biznesowej, ma charakter pojemny i wielowymiarowy. Oznacza ono strategiczne, koherentne i kompleksowe podejście do zarządzania ludźmi, którzy stanowią najcenniejszy zasób (kapitał) organizacji. Jest ono zorientowane na integrację najważniejszych celów organizacji z celami każdego pracownika, wynikającymi z jego potrzeb.

Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, s. 13-14.

Koncepcja, podejście do funkcji personalnej w organizacjach, charakteryzujące się: przyjęciem perspektywy strategicznej, zaangażowaniem kierownictwa liniowego, dostrzeganiem unikatowego charakteru zasobów ludzkich, zapewnieniem wzrostu wartości pracowników poprzez ich rozwój, dążeniem do uzyskania pełnego zaangażowania pracowników w realizację zadań.

T. Listwan, Zarządzanie zasobami ludzkimi, [w:] Słownik zarządzania kadrami, red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005, s. 184-185.

Zarządzanie zasobami ludzkimi sprowadza się do podejmowania decyzji i realizacji działań zmierzających do zapewnienia organizacji niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym, które przyczyniają się do realizacji misji i strategii organizacji w sprawny sposób.

M. Tyrańska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, [w:] Współczesne tendencje w zarządzaniu zasobami ludzkimi, red. B. Bińczyk, Difin, Warszawa 2012, s. 11.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest określoną koncepcją zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi oraz aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych.

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody, PWE, Warszawa 2007, s. 34.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można uważać za zestaw powiązanych kierunków postępowania opartych na określonych podstawach ideologicznych i filozoficznych. Sens tej koncepcji nadają cztery wyznaczniki: swoisty zbiór przekonań i założeń, strategiczny bodziec kształtujący decyzje dotyczące zarządzania ludźmi, zaangażowanie bezpośrednich przełożonych oraz zaufanie do zestawu instrumentów kształtujących relacje pracownicze.

J. Storey, Introduction: From personnel management to human resource management, [w:] New Perspectives on Human Resource Management, red. J. Storey, Routledge, London 1989.

Dwa modele, które ukształtowały ZZL: Michigan i harwardzki

Definicje to za mało, bo nie pokazują, skąd ta koncepcja się wzięła. Jedną z pierwszych propozycji sformułował Ch.J. Fombrun, twierdząc, że system zarządzania zasobami ludzkimi i struktura organizacji powinny być spójne ze strategią firmy. Największe znaczenie miały jednak dwa modele opracowane w latach osiemdziesiątych.

Model Michigan zakłada, że organizacja znajduje się pod wpływem trzech sił: ekonomicznych, politycznych i kulturowych. Misja i strategia firmy przesądzają o jej strukturze organizacyjnej oraz o kształcie zarządzania zasobami ludzkimi, przy czym między ZZL a strukturą występuje zależność dwukierunkowa. Sam proces przedstawiono jako cykl czterech powiązanych funkcji: selekcji, oceniania, wynagradzania i rozwoju pracowników. Za najważniejsze zadanie kierownictwa uznano powiązanie systemu ZZL ze strategią organizacji (Golnau, s. 51-52).

Oba elementy modelu pokazuje grafika poniżej.

Model harwardzki wyróżnia cztery obszary: partycypację pracowników, przepływ pracowników, system nagród i system pracy. Wpływ na nie wywierają interesariusze (kierownictwo, pracownicy, akcjonariusze, związki zawodowe, samorząd, rząd) oraz czynniki sytuacyjne: filozofia zarządzania, charakter zasobów pracy, technika i technologia, rynek pracy, wartości społeczne, prawo i strategia przedsiębiorstwa. Działania w tych obszarach prowadzą do większego zaangażowania pracowników, wyższej produktywności i efektywności organizacji (Golnau, s. 53).

Kryterium	Model Michigan	Model harwardzki
Punkt wyjścia	strategia i struktura organizacji	interesariusze i czynniki sytuacyjne
Główna oś	zgodność ZZL ze strategią firmy	równoważenie interesów uczestników
Elementy	selekcja, ocenianie, wynagradzanie, rozwój	partycypacja, przepływ pracowników, system nagród, system pracy
Do jakiej pracy	o systemie ZZL, o funkcjach personalnych, o strategii	o zaangażowaniu, partycypacji, relacjach z pracownikami

Model harwardzki rozwinęli badacze brytyjscy. D. Guest zdefiniował cztery cele ZZL, wśród nich strategiczną integrację, czyli zdolność organizacji do włączenia spraw personalnych do planów strategicznych, oraz silne zaangażowanie rozumiane jako identyfikacja z firmą. Ch. Hendry i A. Pettigrew rozbudowali podejście analityczne, dzięki czemu ZZL przestało być traktowane jako osobne zjawisko oderwane od reszty zarządzania.

Cele zarządzania zasobami ludzkimi

Za cel ogólny ZZL uznaje się umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Ten cel realizuje się na dwóch płaszczyznach. Ekonomiczna dotyczy pozyskania odpowiedniej produktywności czynnika pracy, a jej poziom zależy od umiejętności, kwalifikacji, doświadczenia i motywacji pracownika oraz od organizacyjnych i technicznych warunków pracy. Społeczna obejmuje potrzeby i oczekiwania pracownicze, zarówno materialne, jak wynagrodzenie, jak i niematerialne, na przykład awans.

Podobny podział, przydatny w rozdziale teoretycznym, proponuje T. Listwan:

Wymiar sprawnościowy	Wymiar humanistyczny
Dążenie przedsiębiorstwa do uzyskania określonej pozycji rynkowej w branży, osiągnięcie zaplanowanej wielkości produkcji, sprzedaży czy zysku. Wsparcie rozwoju kwalifikacji i zaangażowania pracowników jako warunek konkurencyjności.	Podmiotowe podejście do ludzi w organizacji, tworzenie warunków do rozwoju zawodowego i osobowego, budowanie atmosfery i klimatu społecznego sprzyjającego współdziałaniu.

Opracowano na podstawie: Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 8.

Bardziej szczegółowe listy celów, na przykład dwunastopunktowa lista R. Caldwella albo zestawienie M. Armstronga, sprowadzają się zwykle do tych samych wątków: pozyskiwanie i zatrzymywanie wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników, rozwijanie ich potencjału przez szkolenia, etyczne zasady zarządzania oparte na sprawiedliwości i przejrzystości oraz tworzenie klimatu sprzyjającego produktywności i pracy zespołowej. Jeśli w pracy przywołujesz taką listę, wystarczy jedna, opatrzona komentarzem, dlaczego akurat ta.

Obszary funkcji personalnej

W praktyce zarządzanie zasobami ludzkimi rozpada się na kilka obszarów, które w pracy dyplomowej najczęściej stają się osobnymi podrozdziałami. Ich lista jest w miarę stała, choć autorzy różnie ją porządkują.

• • • Planowanie zatrudnienia i określanie potrzeb kadrowych w wymiarze ilościowym i jakościowym.
    • Rekrutacja i selekcja, czyli pozyskiwanie kandydatów i wybór tych, których kompetencje odpowiadają wymaganiom stanowiska.
    • Ocenianie pracowników, systemy ocen okresowych i ich powiązanie z pozostałymi obszarami. Literaturę zebrałam w bibliografii o ocenianiu pracowników.
    • Wynagradzanie, w tym płaca zasadnicza, premie i świadczenia pozapłacowe. Więcej o tym obszarze we wpisie o zarządzaniu wynagrodzeniami.
    • Motywowanie, czyli oddziaływanie na zaangażowanie i efektywność. Definicje i teorie zebrałam w osobnym wpisie o definicjach motywacji.
    • Szkolenia i rozwój, w tym podnoszenie kwalifikacji, planowanie ścieżek kariery i awansu. To w tym obszarze najczęściej mówi się o pomnażaniu kapitału ludzkiego organizacji, a literaturę znajdziesz w zestawieniu o karierze i rozwoju zawodowym. Coaching jako formę rozwoju opisuję osobno: zobacz, jak wygląda praca licencjacka o coachingu.

W większych firmach obszarami tymi zajmuje się dział HR, w mniejszych spadają one na właściciela albo kierownika. W modelu Michigan cztery z tych obszarów tworzą zamknięty cykl, więc jeśli piszesz o jednym z nich, warto pokazać, jak łączy się z pozostałymi. Promotorzy lubią takie ujęcie, bo dowodzi, że rozumiesz system, a nie tylko wycinek.

Wszystkie obszary razem pokazuje grafika poniżej.

ZZL, zarządzanie personelem, zarządzanie kadrami: dlaczego tyle nazw

W literaturze funkcja personalna występuje pod kilkoma nazwami i studenci mieszają je bez opamiętania. W publikacjach anglojęzycznych spotkasz administrowanie personelem, zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi i strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. W polskiej literaturze dochodzą jeszcze zarządzanie zasobami pracy, zarządzanie kadrami, polityka kadrowa i gospodarowanie potencjałem pracy.

Wspólny mianownik to personel, czyli czynnik ludzki dostarczający organizacji zasobu pracy. Różnica leży w podejściu. Zarządzanie personelem opisuje administrowanie sprawami kadrowymi, ZZL traktuje ludzi jako zasób strategiczny, a strategiczne ZZL przenosi punkt ciężkości na długofalowe powiązanie polityki personalnej ze strategią firmy. Dokumentem, w którym to powiązanie się zapisuje, jest strategia personalna. Słownik zarządzania kadrami ujmuje tę różnicę najkrócej: w pierwszym przypadku pracownika postrzega się i traktuje strategicznie oraz podmiotowo, w drugim operacyjnie i przedmiotowo (Listwan 2005, s. 185). To ostatnie pojęcie rozwinęłam w osobnym wpisie o strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Jak wykorzystać te definicje w pracy dyplomowej

Rozdział teoretyczny wymaga zestawienia definicji i wyboru jednej z nich. Samo wyliczenie nie wystarczy. Schemat, który sprawdza się u studentów, których prowadzę, wygląda tak.

Zacznij od definicji szerokiej, na przykład Armstronga albo Boxalla z zespołem, żeby pokazać ramy pojęcia. Potem dołóż definicję polską, Zająca albo Pocztowskiego, bo pokazuje, jak koncepcja przyjęła się na polskim gruncie. Trzecia definicja niech będzie ta, która najbliżej pasuje do Twojego tematu: jeśli piszesz o systemie motywacyjnym, weź Tyrańską z jej naciskiem na decyzje i działania, jeśli o strategii, sięgnij po Storeya.

Na koniec jedno zdanie rozstrzygające, którą definicję przyjmujesz i dlaczego. To zdanie recenzent czyta uważniej niż resztę podrozdziału, bo z niego wynika, czy rozumiesz różnice między ujęciami.

Najczęstsze pytania

Ile definicji ZZL podać w pracy licencjackiej?

Trzy do pięciu, zestawione i skomentowane. Ważniejsze od liczby jest wskazanie, którą przyjmujesz w swojej pracy i z jakiego powodu. Lista dziesięciu definicji bez komentarza wygląda jak wypełniacz.

Czym różni się zarządzanie zasobami ludzkimi od zarządzania personelem?

Zarządzanie personelem koncentruje się na administrowaniu sprawami kadrowymi, ZZL traktuje ludzi jako zasób strategiczny i integruje sprawy personalne z celami biznesowymi. W praktyce granica bywa płynna, więc w pracy warto zaznaczyć, że oba terminy bywają używane zamiennie.

Który model ZZL wybrać do pracy dyplomowej?

Model Michigan, jeśli badasz system ZZL albo powiązanie polityki personalnej ze strategią. Model harwardzki, jeśli Twoja praca dotyczy zaangażowania, partycypacji albo relacji z pracownikami. Opisanie obu i wskazanie, który przyjmujesz, jest mocniejsze niż opisanie tylko jednego.

Czy trzeba podawać definicje anglojęzyczne?

Nie trzeba, ale dwa lub trzy źródła obcojęzyczne podnoszą ocenę i obniżają współczynnik podobieństwa w antyplagiacie, bo tłumaczysz je samodzielnie. Boxall z zespołem, Storey oraz Graham i Bennett to naturalne punkty wyjścia. Ich teksty i nowsze opracowania znajdziesz w Google Scholar.

Czy definicja ZZL wystarczy do rozdziału pierwszego?

Nie. Typowy rozdział pierwszy obejmuje pojęcie ZZL, jego modele, obszary funkcji personalnej i miejsce Twojego tematu w tej całości. Definicje to zwykle pierwszy podrozdział z trzech albo czterech.

Co zrobić z tymi definicjami

Wybierz trzy, zestaw je w jednym podrozdziale i dopisz zdanie wskazujące, którą przyjmujesz jako obowiązującą w pracy. Potem sprawdź, czy któryś z modeli, Michigan albo harwardzki, pasuje do Twojego tematu, i dołóż go jako drugi podrozdział. Nowsze artykuły o ZZL, w tym o cyfryzacji funkcji personalnej, znajdziesz w bazie BazEkon, gdzie większość tekstów jest dostępna bez opłat.

Tematy prac z tego obszaru zebrałam w przykładowych tematach prac z zarządzania zasobami ludzkimi, literaturę w bibliografii do pracy z ZZL, a pozostałe opracowania w spisie artykułów z zarządzania zasobami ludzkimi. Jeśli Twój temat dotyczy motywowania, całą drogę od tematu do wstępu opisałam w przewodniku motywowanie pracowników praca licencjacka.

Kręcisz się w kółko przy rozdziale teoretycznym?

To zestawienie jest punktem wyjścia, nie całym rozdziałem. Jeśli nie wiesz, którą definicję wybrać, który model pasuje do Twojego tematu albo skąd wziąć nowszą literaturę, napisz do mnie. ZZL to mój konik, więc z chęcią pomogę Ci to poukładać.

Źródła wykorzystane w tym wpisie

• • • Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi: aktor-kreator-inspirator, AKADE, Katowice 2000.
    • Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007.
    • Boxall P.F., Purcell J., Wright P., Human resource management, [w:] The Oxford Handbook of Human Resource Management, red. P.F. Boxall, J. Purcell, Oxford University Press, Oxford 2007.
    • Golnau W., Zagadnienia wstępne, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi, red. W. Golnau, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2007.
    • Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, 8th ed., The M+E Handbook Series, London 1995.
    • Listwan T., Zarządzanie zasobami ludzkimi, [w:] Słownik zarządzania kadrami, red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005.
    • Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody, PWE, Warszawa 2007.
    • Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 1999.
    • Storey J., Introduction: From personnel management to human resource management, [w:] New Perspectives on Human Resource Management, red. J. Storey, Routledge, London 1989.
    • Tyrańska M., Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, [w:] Współczesne tendencje w zarządzaniu zasobami ludzkimi, red. B. Bińczyk, Difin, Warszawa 2012.
    • Zając Cz., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007.

Numery stron podałam przy każdym cytacie w ramkach powyżej. Opis modeli Michigan i harwardzkiego opracowałam na podstawie Golnaua (s. 51-53), a rozróżnienie ilościowego i jakościowego wymiaru zasobów ludzkich za Tyrańską (s. 11). Zestawienie uzupełniam w miarę, jak pojawiają się nowe pozycje. Jeśli piszesz pracę o jednym z obszarów ZZL, zacznij od przewodników: o motywowaniu pracowników albo o rekrutacji i selekcji. Pełną listę literatury do pracy z ZZL zebrałam w bibliografii na 123 pozycje.