Praca licencjacka o zarządzaniu personelem: temat, hipoteza, ankieta i wnioski

Jedna ze studentek, z którą pracowałam, przebadała zarządzanie personelem w małej restauracji zatrudniającej 16 osób. Wyniki nie były budujące: właściciel nie dotrzymywał obietnic złożonych pracownikom, nie doceniał ich zaangażowania, a kierownik zajmował się głównie papierkową robotą bez realnego wpływu na decyzje. Dla pracy dyplomowej to był świetny materiał, bo pokazał dokładnie to, co promotor lubi widzieć: rozbieżność między teorią z rozdziału pierwszego a tym, co faktycznie dzieje się w firmie.

Ten wpis prowadzi przez cały proces na bazie tamtego badania: od wyboru tematu, przez cel i hipotezę, po ankietę i wnioski. Nazwy restauracji, miasta i danych osobowych oczywiście nie podaję, bo praca została zanonimizowana.

Kadry, personel czy ZZL: jak nazwać temat pracy

Zanim usiądziesz do pisania, rozstrzygnij jedną rzecz: czy Twoja uczelnia i promotor mówią “zarządzanie kadrami”, “zarządzanie personelem” czy “zarządzanie zasobami ludzkimi”. Merytorycznie to ten sam obszar, ale w tytule pracy liczy się to, czego oczekuje promotor, nie to, co brzmi nowocześniej.

W praktyce działów kadr rozróżnia się czasem “kadry” jako administrację pracowniczą (dokumentacja, umowy, ewidencja czasu pracy) od “zarządzania personelem” jako szerszego procesu obejmującego motywowanie, rozwój i ocenę. W pracach dyplomowych z zarządzania granica ta zaciera się niemal całkowicie: praca zatytułowana “zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie X” i praca “zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie X” mają zwykle identyczną strukturę rozdziałów.

Ja w tym wpisie używam “zarządzania personelem”, bo pod tą frazą faktycznie szuka informacji więcej osób piszących prace dyplomowe niż pod “zarządzaniem kadrami”. Cała reszta artykułu, czyli cel, hipoteza, ankieta i wnioski, jest identyczna niezależnie od tego, którą nazwę wybierzesz. Jeśli dopiero szukasz definicji i podziałów w tym obszarze, zebrałam je w osobnym przewodniku po definicjach zarządzania zasobami ludzkimi.

Jak wybrać firmę do badania zarządzania personelem

Najlepiej sprawdzają się firmy małe, w których masz realny dostęp do pracowników: praktyka, praca dorywcza, znajomość właściciela. Restauracja z mojego przykładu spełniała ten warunek w stu procentach, bo studentka tam pracowała. To nie jest wada badania, to jego siła: bez wewnętrznego dostępu trudno namówić 15 osób do wypełnienia szczerej, anonimowej ankiety o swoim pracodawcy.

Firma miała prostą strukturę: właściciel na szczycie, kierownik odpowiedzialny za sprawy administracyjne i personalne, a pod nim 15 pracowników szeregowych na czterech stanowiskach (kucharze, kelnerzy, barmani, pomoce kuchenne). To wystarczyło, żeby zbadać cały proces personalny: kto rekrutuje, kto ocenia, kto motywuje i kto faktycznie podejmuje decyzje.

Cel pracy, problemy badawcze i hipoteza na przykładzie

Cel teoretyczny tej pracy brzmiał: przedstawić podstawową wiedzę o zarządzaniu personelem, z uwzględnieniem roli kierownika. Cel praktyczny: zbadać opinie pracowników o zarządzaniu personelem, zaproponować usprawnienia i określić rolę właściciela w tym procesie. Dwa cele, teoretyczny i praktyczny, to standard w pracach empirycznych z zarządzania: pierwszy porządkuje literaturę, drugi uzasadnia badanie.

Z celów wynikały cztery problemy badawcze, sformułowane jako pytania:

• Jak pracownicy oceniają politykę zarządzania personelem w firmie?
• Jakie zmiany należy wprowadzić w rekrutacji, motywowaniu i możliwościach rozwoju?
• Jaką rolę pełni kierownik w zarządzaniu personelem?
• Jaką rolę pełni właściciel w zarządzaniu personelem?

Hipoteza spinała wszystkie cztery pytania w jedno zdanie: lekceważenie przez właściciela zarządzania personelem skutkuje negatywnymi opiniami pracowników odnośnie realizowania funkcji personalnej. To dobry przykład hipotezy, która nie jest oczywista z góry: równie dobrze badanie mogło pokazać, że pracownicy oceniają firmę pozytywnie mimo braków po stronie właściciela.

Chcesz zobaczyć, jak krok po kroku dojść od pytania badawczego do gotowej hipotezy? Rozpisałam to osobno w artykule o problemie badawczym oraz w poradniku o formułowaniu hipotezy.

Ankieta wśród pracowników: jak zbudować narzędzie badawcze

Metodą główną było ankietowanie, metodą wspomagającą obserwacja swobodna prowadzona w trakcie pisania pracy. Ankieta była anonimowa i miała charakter mieszany: pytania zamknięte (gotowa lista odpowiedzi), półotwarte (lista odpowiedzi plus opcja “inne”) i jedno pytanie otwarte na końcu, dające pracownikom swobodę wypowiedzi.

Badaniem objęto wszystkich 15 pracowników szeregowych, bez kierownika i właściciela, bo celem było poznanie opinii podwładnych, nie kadry zarządzającej. Zbieranie ankiet trwało trzy dni. Przy tak małej firmie dobór próby nie był w ogóle potrzebny: przebadano całą populację, nie próbkę.

Co pokazało badanie: wyniki i sposób ich interpretacji

Struktura badanej grupy: 80% mężczyzn, 53% w wieku 18 do 25 lat, 40% ze stażem od roku do pięciu lat. Najliczniejsza grupa zawodowa to kelnerzy (33%), następnie kucharze i pomoce kuchenne (po 27%).

Motywy podjęcia pracy okazały się mało budujące: co trzeci pracownik (33%) wskazał brak innej pracy jako główny powód zatrudnienia, a nie na przykład wynagrodzenie czy chęć rozwoju. Żaden respondent nie wskazał perspektywy awansu jako czynnika, który skłonił go do podjęcia pracy, bo takiej perspektywy w firmie po prostu nie było.

Podobnie wyglądały odpowiedzi o motywacji bieżącej: 38% wskazało wynagrodzenie zasadnicze, ale prawie co trzeci pracownik (31%) odpowiedział wprost, że nic go nie motywuje. Nikogo nie motywowały premie, awans, przyjazna atmosfera ani wsparcie właściciela, bo z żadnym z tych motywatorów pracownicy się nie zetknęli. Aż 67% badanych uznało, że efekty ich pracy nie mają żadnego związku z wysokością wynagrodzenia.

Ocena przełożonych wypadła nierówno. Menedżera pracownicy oceniali stosunkowo dobrze: 60% uznało, że wywiązuje się ze złożonych obietnic, a jego wsparcie doceniało 67% badanych. Właściciela oceniano znacznie surowiej: 66% uważało, że nie dotrzymuje obietnic, a aż 87% stwierdziło, że nie docenia wysiłku i zaangażowania pracowników.

Ten kontrast między oceną menedżera a oceną właściciela to najmocniejszy wynik całego badania. Pokazuje, że problem nie leżał w bieżącym zarządzaniu zespołem, tylko w polityce personalnej narzuconej z góry, na którą kierownik nie miał wpływu.

Wnioski i rekomendacje, gdy wyniki są niewygodne dla badanej firmy

Wielu piszących boi się sformułować wnioski, które stawiają badaną firmę w złym świetle, zwłaszcza gdy właściciel zgodził się na badanie i może je przeczytać. To błąd: zadaniem pracy dyplomowej jest opisać rzeczywistość, nie chwalić respondenta. W tym przypadku wnioski wynikały wprost z odpowiedzi na cztery problemy badawcze postawione we wstępie.

Rekomendacje dotyczyły czterech obszarów. Przy rekrutacji: informować nowo zatrudnionych, jakie cechy zadecydowały o ich przyjęciu do pracy, bo brak tej informacji pozbawia pracownika jasnego komunikatu, co ma pielęgnować w swojej postawie. Jeśli Twoja praca dotyczy akurat tego etapu, rozpisałam go szerzej w przewodniku o rekrutacji i selekcji pracowników. Przy motywowaniu: wprowadzić regularne, całościowe wypłacanie wynagrodzenia oraz premię jasno powiązaną z wynikami pracy, bo obecny brak takiego powiązania podważał sens starania się. Więcej o budowaniu tego rozdziału znajdziesz w artykule o motywowaniu pracowników. Przy rozwoju: rozważyć awanse poziome w ramach tego samego stanowiska, na przykład młodszy kucharz, kucharz, starszy kucharz, skoro mała firma nie ma etatów do awansu pionowego. Przy roli właściciela: zmienić podejście do pracowników z kosztu, który należy ograniczać, na zasób, który buduje przewagę konkurencyjną firmy.

Hipoteza postawiona na początku pracy potwierdziła się: lekceważenie zarządzania personelem przez właściciela przełożyło się na wyraźnie negatywne opinie pracowników. Dobra praca dyplomowa nie musi kończyć się happy endem, musi kończyć się wnioskiem, który logicznie wynika z zebranych danych.

Najczęstsze błędy w pracach o zarządzaniu personelem

Cztery błędy wracają w tym temacie regularnie. Pierwszy: mylenie zakresu pracy z zakresem podręcznika, czyli próba opisania w rozdziale pierwszym wszystkiego, co dotyczy zarządzania ludźmi, od rekrutacji po zwolnienia dyscyplinarne. Drugi: formułowanie celu pracy jako “zbadanie zarządzania personelem” bez sprecyzowania, w jakim aspekcie i w jakiej firmie. Trzeci: ankieta bez pytania otwartego, przez co praca traci najciekawszy, jakościowy materiał do wniosków. Czwarty: wnioski skopiowane z teorii, niepoparte konkretnymi wynikami z rozdziału czwartego.

Piąty, techniczny: mieszanie nazewnictwa w obrębie jednej pracy, czyli tytuł “zarządzanie kadrami”, a w treści konsekwentnie “zarządzanie zasobami ludzkimi” albo “polityka personalna”. Ustal jeden termin na wstępie i trzymaj się go od strony tytułowej po zakończenie. Pomaga wiedzieć, czym te pojęcia różnią się w literaturze: strategia personalna to plan z celami i budżetem, polityka personalna to zbiór zasad.

Najczęściej zadawane pytania

Czy praca o zarządzaniu personelem musi zawierać badania własne?
Nie musi, ale znacznie zyskuje. Praca czysto teoretyczna, oparta wyłącznie na literaturze, jest trudniejsza do obrony, bo komisja pyta o Twój wkład własny. Ankieta w konkretnej firmie, nawet małej, daje materiał, którego nie ma w żadnym podręczniku.

Jak wybrać temat pracy licencjackiej z zarządzania personelem?
Zacznij od dostępu do firmy, nie od mody na temat. Jeśli masz praktykę, pracę dorywczą albo znajomego przedsiębiorcę, badanie “na żywym organizmie” jest łatwiejsze do przeprowadzenia i ciekawsze dla promotora niż kolejna praca oparta wyłącznie na źródłach wtórnych.

Ile powinna liczyć ankieta do takiej pracy?
W opisanym badaniu było kilkanaście pytań, część zamkniętych, część półotwartych, plus jedno otwarte na końcu. Przy próbie kilkunastu, kilkudziesięciu osób taka liczba pytań wystarcza, żeby odpowiedzieć na cztery, pięć problemów badawczych bez męczenia respondentów.

Co jeśli badana firma wypadnie w wynikach źle?
Piszesz to, co pokazały dane, nie to, co wygodne dla firmy. Anonimizujesz nazwę i lokalizację, jeśli wyniki są niekorzystne, i trzymasz się faktów. Rzetelność badania liczy się bardziej niż uprzejmość wobec respondenta.

Źródła wykorzystane w tym wpisie

Wnioski i dane liczbowe w sekcjach o badaniu i wynikach pochodzą z zanonimizowanej pracy licencjackiej studentki, z którą pracowałam, poświęconej zarządzaniu personelem w małej restauracji. Nazwa firmy i lokalizacja nie są podawane.

• Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor-kreator-inspirator, Akade, Katowice 2000.
• Armstrong M., Możesz być jeszcze lepszym menedżerem, Amber, Warszawa 2002.
• Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
• Bańka W., Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2000.
• Barnard Ch., Funkcje kierownicze, Wydawnictwo Nowoczesność, Warszawa 1997.
• Borkowska St., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
• Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
• Cascio W. F., Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
• Dale M., Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
• Drucker P.F., Praktyka zarządzania, AE w Krakowie, Kraków 1998.
• Drucker P.F., Zarządzanie w czasach burzliwych, AE w Krakowie, Kraków 1998.
• Drucker P.F., Zarządzanie w XXI wieku, Muza, Warszawa 2000.
• Fitz-Enz J., Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
• Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000.
• Gruszczyńska-Malec G., Wynagrodzenia w strategii przedsiębiorstwa. Modele, zasady, uwarunkowania, Wyd. AE, Katowice 2000.
• Jamka B., Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2001.
• Jamka B., Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2000.
• Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2001.
• Jasiński Z. (red.), Zarządzanie pracą. Organizowanie. Planowanie. Motywowanie. Kontrola, PLACET, Warszawa 1999.
• Juchnowicz M. (red.), Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa 2001.
• Jurkowski R., Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2002.
• Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1999.
• Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000.
• Lipka A., Strategie personalne firmy, PSB, Kraków 2000.
• Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2002.
• Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, Wyd. AE, Wrocław 2000.
• Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Wyd. AE, Wrocław 2000.
• Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Kadry, Wrocław 1998.
• Lundy O., Cowling A., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
• Makin P., Cooper C., Cox Ch., Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, PWN, Warszawa 2000.
• Makowski K. (red.), Instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2002.
• Makowski K., Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2001.
• Maniak G., Wprowadzenie do zarządzania zasobami ludzkimi, Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, Szczecin 2001.
• Nosal C., Psychologia decyzji kadrowych, PSB, Kraków 1999.
• O’Connell M.S., Klinvex Ch.P., Klinvex K.C., Jak zatrudniać najlepszych, Wydawnictwo RM, Warszawa 2001.
• Padzik K., Leksykon HRM. Podstawowe pojęcia z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, C.H. Beck, Warszawa 2002.
• Pocztowski A. (red.), Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
• Pocztowski A., Miś A., Analiza zasobów ludzkich w organizacji, Wydawnictwo AE, Kraków 2000.
• Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003.
• Pocztowski A. (red.), Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
• Rossiter J.H., Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, Firma 2000 Sp. z o.o., Warszawa 2001.
• Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000.
• Sedlak K. (red.), Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, PSB, Kraków 1998.
• Sedlak K. (red.), Jak skutecznie wynagradzać pracowników, PSB, Kraków 1997.
• Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
• Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
• Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 1999.
• Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie, Wydawnictwo PWN, Wrocław 1992.
• Szałkowski A. (red.), Wprowadzenie do zarządzania personelem, AE w Krakowie, Kraków 2000.
• Szumacher, Kultura organizacyjna przedsiębiorstw przemysłowych, Kielce 2001.
• Terelak J.F., Psychologia organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2005.
• Ulrich D., Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2001.
• Wiśniewski Z., Pocztowski A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
• Witkowski T., Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, PSB, Kraków 2000.