Z sukcesem wdraża się zaledwie co dziesiąta strategia. Badania z dwudziestu lat, które przytaczają Robert Kaplan i David Norton, pokazują, że od 60 do 80 procent firm nie osiąga celów wyrażonych we własnych planach strategicznych. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym z sześciu procesów, które odróżniają firmy skuteczne od reszty.

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje całą funkcję personalną firmy, od rekrutacji po zwolnienia. Strategiczne ZZL zawęża to pole do decyzji o najdłuższym horyzoncie, powiązanych ze strategią całego przedsiębiorstwa. Jeśli szukasz podstawowych definicji, modeli Michigan i harwardzkiego czy funkcji personalnych, zacznij od wpisu o tym, czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi. Tutaj zajmujemy się wyłącznie warstwą strategiczną, bo w pracach dyplomowych to właśnie ona sprawia najwięcej kłopotu.

Studenci mylą oba pojęcia najczęściej w rozdziale pierwszym. Piszą „strategiczne ZZL”, a opisują zwykłą funkcję personalną, przez co promotor odsyła pracę do poprawki.

Czym jest strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Michael Armstrong definiuje je jako decyzje o podstawowym i dalekosiężnym znaczeniu dla polityki zatrudniania i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie (Armstrong 1996). Kluczowe są dwa słowa: podstawowe i dalekosiężne. Decyzja o wyborze systemu ocen okresowych mieści się w tej definicji, decyzja o zatrudnieniu konkretnej osoby już nie.

Henryk Król ujmuje to od strony filozofii zarządzania. Strategiczne ZZL odnosi się do długofalowych kierunków własnej filozofii zarządzania ludźmi i ma prowadzić do gospodarnego zarządzania nimi, sprzyjającego realizacji celów ważnych dla organizacji. Podkreśla przy tym, że powinno stanowić integralną część ogólnej strategii organizacji, a nie osobny dokument tworzony przez dział kadr (H. Król, Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi: tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 120).

Za tym stoi konkretne założenie ekonomiczne: ludzie są źródłem przewagi konkurencyjnej, której konkurencja nie skopiuje. Maszynę można kupić, technologię licencjonować, zespół o wypracowanych latami kompetencjach i relacjach da się odtworzyć znacznie trudniej.

Cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

David Guest rozwinął model harwardzki, formułując cztery cele, które do dziś porządkują dyskusję o strategicznym ZZL:

• strategiczna integracja, czyli zdolność organizacji do włączenia problemów zarządzania zasobami ludzkimi do planów strategicznych, spójność różnych aspektów ZZL oraz zaangażowanie menedżerów liniowych
• silne zaangażowanie, rozumiane jako dążenie do realizacji celów i identyfikacja z firmą
• wysoka jakość, odnosząca się do wszystkich aspektów zachowania związanego z zarządzaniem oraz do jakości towarów i usług
• elastyczność, czyli umiejętność zarządzania innowacjami i elastyczność funkcjonalna

Guest wskazywał, że siłą napędową ZZL jest pogoń za przewagą konkurencyjną: wysoka jakość towarów i usług, konkurencyjne ceny, rosnąca produktywność i łatwość wdrażania innowacji, przy jednoczesnym uwzględnieniu sytuacji na rynku pracy i zmian technologicznych.

Armstrong dokłada do tego cele szczegółowe, między innymi zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników, rozwijanie ich możliwości przez szkolenia, tworzenie klimatu zaufania między kadrą a podwładnymi, etyczne i przejrzyste zarządzanie, gwarantowanie równych szans oraz uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup.

Te cele są ambitne i organizacje często mają problem z ich realizowaniem. Wrócimy do tego w części o barierach.

Osiem cech strategicznego ZZL

1. Właściwe dla dużych organizacji. Mała firma rzadko formalizuje strategię personalną, choć podejmuje te same decyzje intuicyjnie.
2. Pracownicy traktowani jako zasoby strategiczne, nie zaś jako pozycja kosztowa do minimalizowania.
3. Zaangażowanie kierownictwa wszystkich szczebli. Za decyzje personalne odpowiadają menedżerowie liniowi na równi z działem HR.
4. Spójność ze strategią korporacyjną. Strategia personalna wynika ze strategii firmy, a nie odwrotnie.
5. Wewnętrzna integracja systemów. Rekrutacja, ocena, wynagradzanie i rozwój muszą mówić jednym głosem.
6. Uwzględnienie wpływów środowiska wewnętrznego i zewnętrznego.
7. Orientacja na cele długoterminowe, z horyzontem liczonym w latach.
8. Obejmowanie całego personelu, nie tylko kadry menedżerskiej.

Tip: Nie przepisuj tej listy do pracy. Sprawdź w badanej firmie, które cechy występują, a które nie, i zbuduj z tego tabelę oceny. Osiem cech to gotowe kryteria analizy do rozdziału empirycznego.

Strategia personalna: cztery podziały w skrócie

Strategia personalna to długofalowy wzorzec postępowania wobec pracowników, wyprowadzony ze strategii firmy. W literaturze funkcjonują cztery jej podziały: według C. Fishera na ofensywną i defensywną, według Brunsteina na ilościową i jakościową, według faz cyklu zatrudnienia na zorientowaną na wejście, przejście i wyjście oraz według formuły na model sita i model kapitału ludzkiego. Wszystkie cztery omawiam szczegółowo, razem z definicjami z literatury i siedmioma elementami projektu strategii, w osobnym wpisie o strategii personalnej.

Sześć strategicznych obszarów ZZL

Obszar zarządzania zasobami ludzkimi zasługuje na miano strategicznego, gdy spełnia sześć warunków. Jest uwarunkowany środowiskiem, powiązany ze strategią ogólną, odpowiedzialny społecznie, cechuje się wysokim współczynnikiem ważności, podlega okresowej analizie i opiera się na aktualnej teorii oraz praktyce.

Co warunkuje strategiczne ZZL

Organizacja jest systemem otwartym. Czerpie z otoczenia materiały i kandydatów do pracy, więc kształt jej polityki personalnej zależy od czynników, na które w większości nie ma wpływu.

Uwarunkowania zewnętrzne

Henryk Król dzieli je na cztery grupy: czynniki demograficzne i rynek pracy, technikę, technologię i informatykę, czynniki polityczno-ekonomiczne i prawne oraz społeczno-kulturowe (Król 2006, s. 121). Niż demograficzny potrafi wywołać problemy z pozyskiwaniem i utrzymaniem pracowników, z wizerunkiem pracodawcy oraz z kształtowaniem ścieżek kariery.

Uwarunkowania wewnętrzne

Tu Król wymienia trzy: strategię, strukturę i kulturę organizacji. Kultura organizacyjna to utrwalony wzorzec wartości, norm, przekonań, postaw i założeń, które kształtują zachowanie ludzi i sposoby realizacji zadań. Struktura organizacyjna to uporządkowany zbiór stanowisk, komórek, zespołów i większych jednostek wraz z zależnościami między nimi.

Poniższy schemat porządkuje oba zestawy czynników i pokazuje, które z nich organizacja kontroluje, a które musi po prostu przyjąć.

Inne ujęcia tych samych czynników

J. Łucewicz do czynników zewnętrznych zalicza globalizację, technologię, politykę, rynek pracy, konkurencję i demografię, a do wewnętrznych strategię firmy, produkcję i zadania, uczestników organizacji, kulturę organizacyjną, przywództwo oraz strukturę. A. Pocztowski akcentuje rolę interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych, a osobno wskazuje globalizację jako proces obejmujący technologię, komunikację i integrację polityczną.

Trzy ujęcia, jeden temat, różne kryteria. To dobry materiał na porównanie w pracy, bo pokazuje, że podział czynników ma charakter umowny i trudno wyznaczyć między nimi ścisłe granice.

Bariery wdrożenia strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Najczęstszy błąd w pracach dyplomowych polega na tym, że autor opisuje strategię personalną jako coś, co działa, gdy tylko zostanie zapisane. Dane mówią co innego.

Robert Kaplan i David Norton przytaczają badania z dwudziestu lat, według których od 60 do 80 procent firm nie osiąga celów wyrażonych w swoich planach strategicznych. Redaktor polskiego wydania ujmuje to jeszcze ostrzej: z sukcesem wdraża się zaledwie co dziesiąta strategia. W październiku 2007 roku Tony Hayward, nowy dyrektor generalny BP, powiedział wprost, że problem firmy nie sprowadza się do samej strategii, lecz do jej realizacji (R. S. Kaplan, D. P. Norton, Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, PWN, Warszawa 2010, s. 3-4 oraz Przedmowa do wydania polskiego).

Sondaż z 1996 roku pokazał, gdzie leży źródło. W 85 procentach badanych organizacji zespoły kierownicze poświęcały dyskusji o strategii mniej niż godzinę miesięcznie, a połowa respondentów wskazywała, że nie rozmawia o niej wcale. W zdecydowanej większości firm mniej niż 10 procent pracowników deklarowało, że rozumie strategię swojej organizacji. Tylko 40 procent organizacji wiązało ze strategią budżety, a zaledwie 30 procent programy wynagrodzeń motywacyjnych (Kaplan, Norton 2010, s. 4).

Sondaż z 2006 roku wśród 143 specjalistów od zarządzania realizacją strategii przyniósł podobny obraz. W grupie firm bez sformalizowanego systemu realizacji strategii 73 procent respondentów oceniało poziom realizacji jako średni lub niższy. Organizacje dysponujące takim systemem dwu- do trzykrotnie częściej osiągały wyniki lepsze niż konkurencja (Kaplan, Norton 2010, s. 4-5).

Kaplan i Norton wskazują sześć procesów, które odróżniają firmy skuteczne od nieskutecznych: przekładanie strategii na cele, zarządzanie inicjatywami strategicznymi, zestrajanie jednostek organizacyjnych ze strategią, informowanie o strategii, przeglądanie jej i aktualizowanie. Wśród procesów wspierających wymieniają wprost zasoby ludzkie, obok finansów i technologii informacyjnej. Polityka personalna stanowi więc jeden z filarów wdrożenia strategii, co jest mocnym argumentem w każdej pracy o strategicznym ZZL.

Wszystkie te dane pochodzą z badań międzynarodowych, głównie amerykańskich i brytyjskich. Polskich odpowiedników o podobnej skali brakuje, więc powołując się na nie w pracy, zaznacz rynek pochodzenia i skomentuj przekładalność na polskie warunki. Promotorzy zwracają na to uwagę.

Bariery specyficzne dla samego przejścia na orientację na kapitał ludzki opisuje Wiesław Harasim. Wymienia obawę kierowników przed utratą stanowisk, zawężenie zakresu władzy tam, gdzie dotąd była rozległa, deficyty kompetencyjne wymuszające ciągłe szkolenie, konieczność stawiania nowych zadań, wymóg wysokiej jakości procesów, nieadekwatne systemy motywacyjne oraz słabą kulturę organizacyjną o niskiej gotowości do zmian (W. Harasim, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w tworzeniu wartości dodanej organizacji, Wyższa Szkoła Promocji, Mediów i Show Businessu, Warszawa 2016, s. 5-19).

Zwróć uwagę na pierwsze dwie pozycje. Największy opór ma źródło w tym, że ktoś na zmianie traci stanowisko albo władzę, a nie w braku wiedzy czy pieniędzy.

Analiza strategiczna zarządzania ludźmi i ocena efektywności

Analiza strategiczna zarządzania ludźmi to zbiór metod badawczych służących ocenie i prognozowaniu stanu zasobów ludzkich z perspektywy efektywności zarządzania. Jej przedmiot dzieli się na dwie części.

Wewnętrzny rynek pracy obejmuje dopasowanie personelu do misji organizacji, wewnętrzny wizerunek firmy oraz potencjał rozwojowy i motywacyjny załogi.

Zewnętrzny rynek pracy to wizerunek firmy jako pracodawcy, konkurencyjność rekrutacyjna, rozmiar dostępnej podaży pracy oraz dynamika wynagrodzeń branżowych na rynku lokalnym.

Bez pomiaru cała ta analiza pozostaje opisem. Praktyka firm, które skutecznie wdrażają strategię, opiera się na doborze mierników dla celów strategicznych i na regularnym przeglądzie wyników. Kaplan i Norton opisują przypadek Marriott Vacation Club International, gdzie po powiązaniu kart wyników z celami operacyjnymi zyski wzrosły ze 149,3 mln dolarów w 2003 roku do 306 mln w 2007, a odsetek pracowników rozumiejących strategię firmy i swoją rolę w jej realizacji wzrósł z 74 do 90 procent (Kaplan, Norton 2010, s. 2-3).

Tip: Jeśli piszesz część empiryczną o konkretnej firmie, wzoruj ankietę na tym przykładzie. Zapytaj, czy pracownicy znają strategię i czy potrafią wskazać swój udział w jej realizacji. Dwa pytania, a odpowiedzi dają materiał na cały podrozdział wniosków.

Jak ten temat nazywa się w literaturze anglojęzycznej

Jeśli szukasz nowszych źródeł, polska nazwa szybko się wyczerpuje. W bazach anglojęzycznych ten sam obszar występuje jako strategic human resource management, w skrócie SHRM. Teoretycznym zapleczem jest podejście zasobowe, czyli resource-based view (RBV), sformułowane przez Jaya Barneya w 1991 roku. Zgodnie z nim przewaga konkurencyjna wynika z zasobów rzadkich, wartościowych i trudnych do naśladowania, a zespół ludzi spełnia te warunki lepiej niż większość aktywów materialnych.

Tip: wpisz w Google Scholar frazy „strategic human resource management”, „RBV human resources” oraz „zarządzanie kompetencjami” i ogranicz wyniki do ostatnich pięciu lat. Znajdziesz tam literaturę, której nie ma w podręcznikach sprzed dekady, między innymi prace o ESG w polityce personalnej, o zarządzaniu różnorodnością i o roli technologii w procesach rekrutacji i selekcji.

Jak wykorzystać strategiczne ZZL w pracy dyplomowej

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi opisujesz w rozdziale pierwszym, tym o charakterze opisowym. W klasycznej konstrukcji pracy licencjackiej rozdział pierwszy jest opisowy, drugi analityczny, a trzeci oceniający; w pracy magisterskiej dochodzi czwarty, prognostyczny (Byłeń, s. 206-207). Część teoretyczna obejmuje przegląd literatury przedmiotu badań, przesłanki związane z tematem oraz analizę dokumentów wtórnych (Byłeń, s. 120-121).

Zachowaj kolejność wynikania. Konstrukcją pracy rządzi zasada ciągu wynikania: każdy następny fragment jest kontynuacją poprzedniego, a poprzedni stwarza podbudowę następnemu (Byłeń, s. 20). Dlatego strategicznego ZZL nie wprowadza się przed ogólną definicją funkcji personalnej. Gotowe sformułowania tematów znajdziesz w zestawieniu, które prowadzę osobno: tematy prac ZZL.

Nie myl poziomów. Jeśli w jednym akapicie piszesz o rekrutacji stażystów, a w drugim o dziesięcioletniej wizji firmy, recenzent to zauważy. Strategia personalna operuje horyzontem lat, nie miesięcy.

Zestaw dwie klasyfikacje zamiast opisywać jedną. Tabela porównująca podziały Listwana i Stalewskiego robi więcej niż trzy strony streszczenia jednego z nich.

Podeprzyj się liczbami o wdrożeniach. Dane o 60 do 80 procentach firm nieosiągających celów strategicznych świetnie uzasadniają problem badawczy pracy o barierach wdrażania.

Trzymaj proporcje objętości. Praca licencjacka liczy zwykle od 40 do 60 stron, magisterska od 60 do 90 (Byłeń, s. 21). Sześć do dziesięciu stron o strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi mieści się w normie tylko wtedy, gdy to główny temat pracy.

Uzupełnij literaturę o nowsze pozycje. Armstrong, Król, Kaplan i Norton to klasyka, ale mają po kilkanaście lat. Dołóż do bibliografii kilka pozycji z ostatniej dekady, choćby Harasima z 2016 roku. Punkt wyjścia znajdziesz w wykazie, który prowadzę osobno: bibliografia ZZL, 77 pozycji. Promotorzy coraz częściej sprawdzają rozkład lat wydania.

Jedna myśl na koniec: rozdział o strategicznym ZZL wygrywa nie tam, gdzie streszcza Armstronga, ale tam, gdzie zestawia go z kimś innym i pokazuje, czym te ujęcia się różnią.

Od autorki

Pomagałam studentom przy kilkunastu pracach z zarządzania zasobami ludzkimi i to moja ulubiona tematyka. Mam kilkadziesiąt książek i chyba kilkaset artykułów z tego obszaru, więc to, co czytasz wyżej, jest zaledwie zalążkiem tego, co można napisać w swojej pracy. Jeśli piszesz o strategicznym ZZL i utknęłaś albo utknąłeś na doborze literatury czy konstrukcji rozdziału, napisz do mnie. Chętnie podpowiem, czego szukać i gdzie.

Marzena Wanke, edukatorka, uczy pisania tekstów naukowych z AI i bez niej.

Najczęstsze pytania

Czym różni się strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi od zwykłego ZZL?

Zakresem decyzji i horyzontem czasu. ZZL obejmuje całą funkcję personalną, od rekrutacji po zwolnienia. Strategiczne ZZL dotyczy tylko decyzji o dalekosiężnym znaczeniu, powiązanych ze strategią całego przedsiębiorstwa. Więcej o samym pojęciu znajdziesz we wpisie o zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Kto odpowiada za strategiczne ZZL w firmie?

Kierownictwo wszystkich szczebli, nie sam dział HR. Guest zaliczał zaangażowanie menedżerów liniowych do warunków strategicznej integracji, a Kaplan i Norton pokazują, że brak wsparcia kierownictwa jest jedną z głównych przyczyn nieudanych wdrożeń.

Jaką klasyfikację strategii personalnej wybrać do pracy licencjackiej?

Zależy od tematu. Do pracy o rekrutacji i zwolnieniach najlepiej pasuje podział Listwana, do pracy o motywowaniu podział Bursteina, do pracy o kulturze organizacyjnej podział Stalewskiego.

Czy strategiczne ZZL dotyczy tylko dużych firm?

Formalnie tak, bo do cech strategicznego ZZL zalicza się właściwość dla dużych organizacji. W praktyce małe firmy podejmują te same decyzje, tylko rzadziej je zapisują. To ciekawy wątek na pracę porównawczą.

Ile stron poświęcić strategicznemu ZZL w rozdziale teoretycznym?

Zwykle od sześciu do dziesięciu stron w pracy licencjackiej, jeżeli to główny temat pracy. Jeśli to tylko podrozdział, wystarczą trzy do czterech.

Źródła wykorzystane w tym wpisie

• Armstrong M., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
• Byłeń S., Metodyka pisania pracy dyplomowej na kierunku logistyka.
• Harasim W., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w tworzeniu wartości dodanej organizacji, Wyższa Szkoła Promocji, Mediów i Show Businessu, Warszawa 2016, s. 5-19.
• Kaplan R. S., Norton D. P., Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, PWN, Warszawa 2010.
• Król H., Ludwiczyński A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi: tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.