W skrócie: Rekrutacja i selekcja to dwa różne etapy jednego procesu, który w literaturze nazywa się doborem pracowników. Pomylenie tych pojęć w tytule i w rozdziale pierwszym to najczęstszy powód pytań na obronie. Poniżej znajdziesz mapę terminologiczną, klasyfikacje z tabelami, dane o rzeczywistej skuteczności metod selekcji oraz gotowy szkielet metodyczny: cel, problemy, hipotezy i ankietę.

Wpisz w Google frazę „rekrutacja i selekcja pracowników praca licencjacka”, a zobaczysz coś dziwnego. Na pierwszej stronie wyników stoją repozytoria uczelniane z cudzymi obronionymi pracami, sklepy sprzedające gotowe prace i blogi pisane dla działów HR. Nikt nie odpowiada na pytanie, które faktycznie zadałaś: jak napisać taką pracę samodzielnie. Ten tekst wypełnia tę lukę.

Rekrutacja, selekcja, dobór, nabór i adaptacja: co znaczy które słowo

Zamieszanie terminologiczne przy tym temacie jest większe niż przy jakimkolwiek innym obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Autorzy używają pięciu pojęć na częściowo pokrywające się rzeczy, a studenci mieszają je w jednej pracy.

Uporządkujmy to od góry.

Pojęcie	Co oznacza
Dobór pracowników, pozyskiwanie pracowników	Pojęcie najszersze. Ogół działań zapewniających organizacji właściwą liczbę kompetentnych osób. Ludwiczyński definiuje dobór jako zespół działań celowych i skoordynowanych, powiązanych z obsadzeniem stanowisk osobami o pożądanych kwalifikacjach i cechach psychicznych[1]
Rekrutacja w ujęciu szerokim	Cały proces pozyskiwania ludzi: poszukiwanie, przyciąganie, sprawdzanie przydatności, zatrudnienie i adaptacja
Rekrutacja w ujęciu wąskim	Wyłącznie poszukiwanie i przyciąganie kandydatów. To ujęcie dominuje w literaturze i najprawdopodobniej o nie chodzi Twojemu promotorowi
Nabór	Synonim rekrutacji w ujęciu wąskim
Selekcja	Wybór spośród kandydatów pozyskanych w rekrutacji. Pocztowski określa ją jako możliwie najlepsze dopasowanie profilu kompetencyjnego kandydata do profilu obowiązującego na danym stanowisku[2]
Adaptacja	Wprowadzenie nowego pracownika do organizacji. Trzeci etap doboru, często pomijany w pracach
Derekrutacja	Kierunek odwrotny: odejścia, zwolnienia, outplacement

Zapamiętaj jedno zdanie: dobór składa się z rekrutacji, selekcji i adaptacji. Rekrutacja przyciąga, selekcja wybiera, adaptacja wprowadza.

Mój Tip: Sprawdź, czy Twój tytuł zgadza się z zawartością rozdziału pierwszego. Jeśli w tytule masz „rekrutację”, a w rozdziale opisujesz cały proces łącznie z adaptacją i zwolnieniami, recenzent to zauważy. Odwrotnie też: tytuł „dobór kadr” zapowiada trzy etapy, więc pominięcie adaptacji będzie brakiem. Uzgodnij z promotorem, w którym ujęciu piszesz, i trzymaj się go do końca.

Jak zawęzić temat, żeby nie napisać dwusetnej pracy o rekrutacji

Standardowa praca o rekrutacji opisuje definicje, źródła wewnętrzne i zewnętrzne, metody selekcji, potem charakteryzuje jedną firmę i pokazuje wyniki ankiety. Ta konstrukcja jest poprawna i dlatego powtarza ją każdy.

Zawężenie robi się na jednej z trzech osi: etap procesu, grupa stanowisk, kontekst organizacyjny.

1. „Metody selekcji kandydatów na stanowiska sprzedażowe na przykładzie przedsiębiorstwa X”. Zdejmujesz z siebie połowę teorii, bo piszesz o selekcji, nie o całym doborze. Rozdział pierwszy robi się głębszy zamiast szerszego.
2. „Rekrutacja wewnętrzna jako narzędzie zatrzymywania pracowników w firmie X”. Oś to rekrutacja wewnętrzna kontra zewnętrzna, wątek rzadziej eksploatowany, a literatury wystarczy. Daje ostrą hipotezę.
3. „Wykorzystanie narzędzi cyfrowych w procesie rekrutacji w opinii kandydatów”. Temat, którego nie ma w starszych pracach, bo starsze prace powstały przed erą ATS-ów i AI. Ryzyko: musisz sam zbudować część teoretyczną z artykułów i raportów.

Więcej gotowych sformułowań z całego obszaru ZZL zebrałam w przykładowych tematach prac z zarządzania zasobami ludzkimi.

Rodzaje rekrutacji: cztery podziały, które musisz znać

Klasyfikacji jest kilka i każda odpowiada na inne pytanie. Rozdział pierwszy zyskuje, gdy pokażesz je obok siebie zamiast wyliczać jedną po drugiej.

Rekrutacja wewnętrzna kontra zewnętrzna odpowiada na pytanie, skąd biorą się kandydaci.

Rekrutacja wewnętrzna	Rekrutacja zewnętrzna
Znasz pracownika i jego wyniki, krótszy okres adaptacji, niższy koszt, sygnał dla załogi, że awans jest możliwy	Brak uwikłania w stosunki społeczne w firmie, świeże spojrzenie, szerszy wybór kompetencji
Blokuje dopływ nowych pomysłów, przenosi wakat w inne miejsce, może rodzić konflikty między kandydatami	Wyższy koszt i dłuższy czas, ryzyko nietrafionego wyboru, dłuższa adaptacja

Rekrutacja otwarta kontra zamknięta odpowiada na pytanie, kto może aplikować. Otwarta korzysta z kanałów dostępnych dla wszystkich i sprzyja przepływowi informacji na rynku pracy. Zamknięta ogranicza liczbę kandydatów, przez co jest szybsza i tańsza.

Rekrutacja szeroka kontra segmentowa odpowiada na pytanie, do kogo kierujesz ofertę. Szeroka idzie na cały rynek pracy, segmentowa do konkretnej grupy specjalistów.

Rekrutacja aktywna kontra pasywna odpowiada na pytanie, kto wykonuje ruch. Aktywna to agencje pośrednictwa, dni otwarte, targi pracy i bezpośrednie docieranie do kandydatów. Pasywna to czekanie na zgłoszenia i przeglądanie ogłoszeń osób poszukujących pracy.

Osiem etapów procesu, z których dwa studenci pomijają

Proces ma stałą sekwencję i właśnie ona jest szkieletem rozdziału pierwszego.

1. Rozpoznanie potrzeby kadrowej i opis stanowiska pracy
2. Określenie profilu kompetencyjnego kandydata
3. Wybór źródeł i metod rekrutacji
4. Ogłoszenie i zbieranie zgłoszeń
5. Wstępna selekcja na podstawie dokumentów aplikacyjnych
6. Selekcja właściwa: rozmowy, testy, zadania
7. Decyzja o zatrudnieniu i złożenie oferty
8. Adaptacja nowego pracownika

Punkty pierwszy i drugi bywają pomijane w pracach, a to na nich opiera się cała reszta. Bez opisu stanowiska i profilu kompetencyjnego nie ma czym mierzyć kandydatów, więc selekcja sprowadza się do wrażenia z rozmowy.

Metody selekcji i ich rzeczywista skuteczność

Tu jest najciekawsza rzecz w całym temacie i mało kto ją w pracy wykorzystuje. Skuteczność metod selekcji da się zmierzyć. Służy do tego współczynnik trafności prognostycznej, przyjmujący wartości od 0 do 1: im wyższy, tym większe prawdopodobieństwo, że dana metoda pozwoli wybrać właściwą osobę.

Dale proponuje taką skalę interpretacji: powyżej 0,5 bardzo dobry, 0,40 do 0,49 dobry, 0,30 do 0,39 dostateczny, poniżej 0,30 słaby[3].

A teraz wyniki, zestawione z sześciu niezależnych badań:

Metoda selekcji	Zakres trafności w różnych zestawieniach	Ocena
Dokumenty aplikacyjne (CV, list, formularz)	0,20 do 0,38	słaba
Rozmowa kwalifikacyjna	0,00 do 0,37	słaba
Referencje i wywiad środowiskowy	od wartości ujemnych do 0,26	słaba
Kwestionariusz osobowy	0,18 do 0,40	średnia
Testy osobowości	0,10 do 0,41	niska do średniej
Wywiad zorganizowany	0,31 do 0,60 i więcej	bardzo dobra
Testy zdolności	0,25 do 0,80	dobra do bardzo dobrej
Próbki pracy	0,40 do 0,55	dobra

Zestawienie na podstawie badań Shulera i Hubera, Milkovicha i Boudreau, Chełpy, Ballantyne’a, Dale’a oraz Witkowskiego. Większość tych badań prowadzono na rynkach zachodnich, a polskie zestawienia Chełpy i Witkowskiego dają wyniki zbliżone. Same współczynniki traktuj więc jako wskazanie kierunku, nie jako wartości do przeniesienia wprost do polskich warunków.

Zobacz, co z tego wynika. Rozmowa kwalifikacyjna, czyli metoda stosowana praktycznie zawsze i traktowana jako rozstrzygająca, ma trafność słabą. Wywiad zorganizowany, czyli ta sama rozmowa prowadzona według ustalonego schematu z tymi samymi pytaniami dla wszystkich, wskakuje na poziom bardzo dobry. Różnica polega wyłącznie na strukturze.

To jest gotowy problem badawczy dla Twojej pracy: czy firma, którą badasz, stosuje wywiad ustrukturyzowany czy swobodną rozmowę, i czy ktokolwiek to u niej mierzy.

Poszczególne metody różnią się też tym, czego dostarczają i gdzie mają granice:

Metoda	Co daje	Gdzie zawodzi
Analiza dokumentów	Dane o wykształceniu, kwalifikacjach i przebiegu zatrudnienia, podstawa selekcji wstępnej	Informacje są skrótowe, trudno na ich podstawie trafnie ocenić kandydata
Sprawdzanie referencji	Opis i ocena umiejętności od poprzedniego pracodawcy	Nie zawsze da się ustalić wiarygodność źródła
Rozmowa kwalifikacyjna	Rozszerzenie wiedzy o karierze zawodowej, kontakt bezpośredni	Oceny są subiektywne, styl działania kandydata poznaje się pośrednio
Testy predyspozycji	Potencjał intelektualny, predyspozycje osobowościowe, profil liczbowy	Służą raczej selekcji negatywnej, wymagają interpretacji specjalisty
Metody grupowe	Obserwacja zachowania kandydatów w interakcji	Konieczność opracowania obiektywnych kryteriów oceny
Assessment Center	Wielowymiarowa charakterystyka i prognoza rozwoju kariery	Wysoki koszt i czasochłonność, wymaga przygotowanych asesorów

Kryteria wyboru kandydata, w tym te, których stosować nie wolno

Kryteria selekcji dzielą się na pięć par i jedna z nich ma konsekwencje prawne.

Kryteria pozytywne to cechy pożądane na stanowisku, negatywne eliminują kandydata. Podstawowe są kluczowe, uboczne mniej istotne. Mierzalne dają się wyrazić liczbą, niemierzalne tylko stwierdzeniem, że kandydat coś ma albo nie. Ogólne odnoszą się do cech pożądanych wszędzie, specyficzne do konkretnej sytuacji.

Piąta para jest najważniejsza: kryteria legalne i nielegalne. Nielegalne to takie, których stosowanie jest zagrożone sankcjami, na przykład płeć, wiek, wyznanie czy stan cywilny. Zakaz dyskryminacji w zatrudnieniu, także na etapie rekrutacji, wynika z art. 18(3a) Kodeksu pracy.

Najczęstsze błędy w procesie selekcji

Znajomość błędów to materiał na osobny podrozdział, a przy okazji gotowe pytania do ankiety.

• Ocena na podstawie pierwszego wrażenia zamiast na podstawie kryteriów
• Efekt aureoli, czyli przenoszenie jednej mocnej cechy na całościową ocenę kandydata
• Brak opisu stanowiska, przez co nie wiadomo, kogo właściwie się szuka
• Rozmowa prowadzona bez scenariusza, inna z każdym kandydatem, przez co wyniki są nieporównywalne
• Opieranie decyzji na jednej metodzie zamiast na kilku
• Pomijanie adaptacji, przez co trafnie wybrany kandydat odchodzi w pierwszych miesiącach

Osobna sprawa to błędy w samej pracy, nie w opisywanym procesie. Z mojego doświadczenia powtarzają się one niezależnie od tematu i są zaskakująco podobne: rozjazd między tytułem a treścią, hipotezy, których nie da się sprawdzić zebranymi danymi, teoria przerastająca badania. Do tej listy doszły ostatnio błędy związane z AI, przede wszystkim przypisy do książek, których nie ma, i definicje przypisane autorom, którzy ich nigdy nie sformułowali.

Co się zmieniło od czasu podręczników: e-rekrutacja, ATS i AI

Klasyczna literatura o rekrutacji jest znakomita w warstwie pojęciowej i całkowicie nieaktualna w warstwie narzędziowej. Podręczniki, na których opiera się większość prac, powstały w latach 2000-2011, czyli przed LinkedInem w obecnej formie, przed systemami ATS i przed sztuczną inteligencją w przesiewie aplikacji.

Co doszło od tamtej pory:

• Systemy ATS (Applicant Tracking System), które automatycznie zbierają i wstępnie filtrują aplikacje. Dla kandydata oznacza to, że CV najpierw czyta program, a dopiero potem człowiek
• Rekrutacja przez media społecznościowe i bezpośrednie docieranie do kandydatów biernych, czyli takich, którzy pracy nie szukają
• Rozmowy wideo, w tym asynchroniczne, gdzie kandydat nagrywa odpowiedzi na pytania bez udziału rekrutera
• Narzędzia AI do przesiewu aplikacji, dopasowywania kandydatów do ofert i wstępnych rozmów prowadzonych przez chatboty
• Employer branding jako element rekrutacji, a nie osobna dziedzina marketingu. Jeśli to Cię ciągnie, zobacz osobny tekst o pracy z kreowania wizerunku marki w mediach społecznościowych

Jak to wygląda w polskiej praktyce, pokazuje raport Traffit „AI w HR” z lipca 2026, przeprowadzony na próbie 326 profesjonalistów HR[4]. Wyniki są niejednoznaczne i właśnie dlatego ciekawe: 95 procent badanych ma dostęp do narzędzi AI, ale tylko 15 procent ocenia wysoko ich skuteczność. Ponad połowa, 53 procent, przyznaje, że nie ma czasu nauczyć się ich obsługi. Aż 74 procent obawia się utraty kontroli nad danymi kandydatów.

Te trzy liczby nadają się na wstęp do Twojej pracy lepiej niż jakikolwiek cytat z podręcznika, bo pokazują napięcie: technologia jest dostępna, a nie działa tak, jak obiecywano.

Tego akurat nie znajdziesz w żadnym podręczniku, bo podręczniki powstały wcześniej. A seminarium rzadko nadąża za tym, co zmienia się w rekrutacji z roku na rok. Pokazuję to razem z całą metodyką w moim kursie o pisaniu prac z mądrym wsparciem AI. Tutaj zapiszesz się na listę zainteresowanych: Mapa Startu

RODO i AI Act, czyli czego nie znajdziesz w starszej literaturze

Rekrutacja to przetwarzanie danych osobowych, więc obowiązują przy niej twarde przepisy. W pracach sprzed 2018 roku nie ma o nich ani słowa, bo RODO weszło w życie później. To Twoja przewaga: możesz napisać rozdział, którego nie ma w żadnej starszej pracy w repozytorium.

Zakres danych. Art. 22(1) paragraf 1 Kodeksu pracy podaje zamkniętą listę tego, czego pracodawca może żądać od kandydata: imię i nazwisko, data urodzenia, dane kontaktowe wskazane przez kandydata, wykształcenie, kwalifikacje zawodowe i przebieg dotychczasowego zatrudnienia. Trzy ostatnie tylko wtedy, gdy są niezbędne do wykonywania pracy określonego rodzaju[5]. Wszystko poza tą listą, łącznie ze zdjęciem w CV, wymaga zgody kandydata na podstawie art. 6 ust. 1 lit. a RODO.

Przechowywanie aplikacji. Zgodnie z zasadą ograniczenia przechowywania dane kandydata powinny zostać usunięte po zakończeniu rekrutacji. Zatrzymanie CV na potrzeby przyszłych naborów wymaga osobnej zgody, bo zgoda jest zawsze celowa.

AI Act, i to jest rzecz najświeższa. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2024/1689 w załączniku III klasyfikuje systemy sztucznej inteligencji wykorzystywane do rekrutacji, selekcji kandydatów, filtrowania aplikacji i oceny osób ubiegających się o pracę jako systemy wysokiego ryzyka[6]. Większość obowiązków dla takich systemów zaczęła obowiązywać w sierpniu 2026 roku. Pracodawca musi zapewnić rzeczywisty nadzór człowieka nad rekomendacjami algorytmu, poinformować kandydata o udziale AI w procesie, prowadzić dokumentację i przeszkolić osoby obsługujące system.

Dla Twojej pracy oznacza to dwie rzeczy. Po pierwsze, masz aktualny wątek prawny, który podnosi wartość rozdziału teoretycznego. Po drugie, masz gotowe pytanie do ankiety albo do wywiadu z działem HR: czy firma używa narzędzi AI w rekrutacji i czy informuje o tym kandydatów.

Mój Tip: Jeśli piszesz o rekrutacji w 2026 roku i nie wspominasz o RODO ani o AI Act, recenzent może uznać, że opisujesz stan sprzed dziesięciu lat. Wystarczy jeden podrozdział, dwie strony, żeby to zamknąć.

Cel, problemy badawcze i hipotezy

Kolejność jest sztywna: cel, potem problem, potem hipoteza.

Byłeń dzieli cele na poznawcze, teoretyczne i praktyczne, a w licencjacie z zarządzania najczęściej łączy się poznawczy z praktycznym (Byłeń, s. 81). Cel ma być konkretny, jasny i realny, a przy tym zintegrowany z problemem badawczym (Byłeń, s. 82).

Cel główny: ocena procesu rekrutacji i selekcji pracowników realizowanego w przedsiębiorstwie ABC oraz wskazanie kierunków jego usprawnienia.

Cele szczegółowe: (1) charakterystyka stosowanych metod rekrutacji i selekcji, (2) ustalenie, jak proces oceniają osoby, które przez niego przeszły, (3) sformułowanie zaleceń dla kadry zarządzającej.

Problemy badawcze na tym temacie układają się naturalnie:

Element	Treść
Problem główny	Jak przebiega proces rekrutacji i selekcji pracowników w przedsiębiorstwie ABC?
Problem szczegółowy 1	W jaki sposób firma pozyskuje kandydatów do pracy?
Problem szczegółowy 2	Jakie wymagania stawia potencjalnym pracownikom?
Problem szczegółowy 3	Czy stosowane metody pozwalają na wybór właściwych pracowników?
Hipoteza główna	Realizowany w firmie ABC proces doboru kadr można uznać za skuteczny i dostosowany do specyfiki organizacji
Hipoteza szczegółowa	Pracownicy zatrudnieni w wyniku rekrutacji wewnętrznej krócej adaptują się do stanowiska niż zatrudnieni z zewnątrz

Byłeń zaleca jedną hipotezę ogólną i tyle szczegółowych, ile jest problemów badawczych (Byłeń, s. 87). Hipoteza szczegółowa z tabeli jest sprawdzalna, bo źródło zatrudnienia i długość adaptacji trafią do metryczki ankiety. Hipoteza, której nie przypiszesz do konkretnego pytania w kwestionariuszu, nadaje się do wyrzucenia.

Rozwinięcia obu wątków znajdziesz w tekstach o celu badań i o hipotezie badawczej.

Ankieta o rekrutacji: kogo pytać i o co

Ankieta składa się z części wstępnej, zasadniczej i końcowej, a metryczka idzie na koniec, nie na początek (Byłeń, s. 168). Limit do zapamiętania: nie więcej niż 20 pytań (Byłeń, s. 168). Do licencjatu wystarczy 15 merytorycznych plus 5 metryczkowych.

Przy tym temacie masz do wyboru dwie grupy respondentów i to jest decyzja, którą trzeba podjąć świadomie.

Pracownicy, którzy przeszli rekrutację w tej firmie. Pytasz o ich doświadczenie: skąd dowiedzieli się o ofercie, jakie etapy przeszli, jak oceniają kontakt z rekruterem, czy informacje o stanowisku były zgodne z rzeczywistością. Łatwiej o próbę.

Osoby prowadzące rekrutację. Pytasz o narzędzia, kryteria i pomiar skuteczności. Próba będzie mała, więc raczej wywiad niż ankieta, ale materiał bogatszy.

Pamiętaj o regule, którą łatwo złamać: konstrukcja pytań powinna odróżniać opisywanie od opiniowania (Byłeń, s. 167). „Czy w firmie stosuje się testy kompetencyjne?” i „Czy testy kompetencyjne są Pani zdaniem potrzebne?” to dwa różne pytania i nie wolno ich łączyć.

Ankieta nie powinna być jedyną techniką, bo daje wiedzę obszerną, ale nie pogłębioną (Byłeń, s. 163). Przy rekrutacji świetnie uzupełnia ją analiza dokumentów firmowych: opisów stanowisk, ogłoszeń o pracę i procedury rekrutacyjnej. To materiał, którego nie ma nikt inny, bo jest wewnętrzny.

Struktura pracy: gdzie zdobywasz przewagę nad innymi

Rozdział 1. Rekrutacja i selekcja w świetle literatury przedmiotu. Terminologia i miejsce rekrutacji w doborze kadr, rodzaje rekrutacji, etapy procesu, metody selekcji i ich skuteczność, uwarunkowania prawne. Około 30 procent objętości.

Rozdział 2. Charakterystyka przedsiębiorstwa i jego procesu rekrutacyjnego. Opis firmy, struktura zatrudnienia, przebieg rekrutacji i selekcji w praktyce. Około 30 procent.

Rozdział 3. Metodyka i wyniki badań własnych. Cel, problemy, hipotezy, metody, organizacja badań, prezentacja wyników, weryfikacja hipotez, wnioski i zalecenia. Około 40 procent.

Rozdział drugi jest miejscem, w którym najłatwiej wyróżnić pracę, bo opis konkretnej procedury rekrutacyjnej, prawdziwych ogłoszeń i realnych kryteriów to treść, której nie ma w żadnej bazie. Więcej o samym rozdziale metodycznym napisałam w tekście o rozdziale metodologicznym.

Jaką literaturę wybrać, a co zostawić jako tło

Klasyka jest punktem wyjścia, nie całą pracą. Pocztowski, Listwan, Ludwiczyński, Jamka, Suchar czy Dale muszą się pojawić, bo to na nich opiera się aparat pojęciowy i klasyfikacje. Te się nie starzeją: podział na rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną wygląda tak samo w 2007 i w 2026 roku.

Starzeje się natomiast wszystko, co dotyczy narzędzi. Praca o rekrutacji zbudowana wyłącznie na pozycjach z lat 2000-2011 opisuje świat bez ATS-ów, bez LinkedIna w obecnej formie, bez RODO i bez AI Act. Recenzent to zobaczy.

Proporcja, którą polecam: klasyka do definicji i klasyfikacji, artykuły naukowe z ostatnich pięciu lat do metod i narzędzi, akty prawne do uwarunkowań, raporty branżowe do danych o praktyce. Artykuły znajdziesz w bazach BazEkon i CEEOL oraz w czasopismach „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” i „Organizacja i Kierowanie”, a większość jest w otwartym dostępie.

FAQ

Czym różni się rekrutacja od selekcji?

Rekrutacja przyciąga kandydatów, selekcja wybiera spośród nich najlepszego. Oba etapy razem z adaptacją tworzą proces doboru pracowników.

Czy praca o rekrutacji musi zawierać badania własne?

Na większości kierunków tak, i to one zajmują najwięcej miejsca. Najczęściej jest to ankieta wśród pracowników uzupełniona analizą dokumentów firmowych.

Co zrobić, gdy firma nie zgadza się na podanie nazwy?

To się zdarza często i ma proste rozwiązanie. W pracy pojawia się wtedy firma ABC albo przedsiębiorstwo X, z opisem profilu działalności, wielkości zatrudnienia i lokalizacji podanej ogólnie. To standardowa praktyka i nikt się do niej nie przyczepi.

Ile osób powinno wziąć udział w badaniu?

Liczbę uzgadniasz z promotorem, bo wymogi wydziałów się różnią. Ważniejsza od samej liczby jest jednorodność grupy: ankiety wśród pracowników jednego działu dają materiał porównywalny, rozproszone po całej firmie już nie.

Czy mogę pisać o rekrutacji z wykorzystaniem AI?

Jako o temacie badawczym oczywiście, i to dobry, aktualny kierunek. Jeśli natomiast pytasz o pisanie samej pracy z pomocą AI, obowiązują zasady, które opisałam we wpisie o etycznym pisaniu pracy z AI.

Jedna rzecz do zrobienia dziś

Otwórz swój temat i sprawdź, które słowo w nim stoi: rekrutacja, selekcja czy dobór. Potem zapisz jednym zdaniem, co dokładnie ono obejmuje w Twojej pracy. Jeśli nie umiesz tego napisać, masz temat, który rozjedzie Ci się w rozdziale pierwszym, a to najlepszy moment, żeby go doprecyzować z promotorem.

Notka bibliograficzna

[1] A. Ludwiczyński, Alokacja zasobów ludzkich, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 197.

[2] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 132.

[3] M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 156.

[4] Raport AI w HR 2026, Traffit, lipiec 2026, badanie na próbie 326 respondentów.

[5] Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, art. 22(1) paragraf 1 i 2.

[6] Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2024/1689 z dnia 13 czerwca 2024 r. (akt w sprawie sztucznej inteligencji), załącznik III.