Promotor pisze na marginesie: „to jest polityka personalna, nie strategia”. Zdanie krótkie, poprawka długa, bo trzeba przepisać połowę rozdziału. Oba pojęcia opisują to samo przedsiębiorstwo i tych samych ludzi, tylko na innym poziomie ogólności i w innym horyzoncie czasu.

Frazę „strategia personalna” wpisują w Google głównie dyrektorzy personalni, więc pierwsza strona wyników wygląda tak, jak wygląda: poradniki firm od oprogramowania kadrowego, żadnego przypisu, żadnego nazwiska. Dla Ciebie to bezużyteczne, bo do pracy dyplomowej potrzebujesz zdania, pod którym da się postawić autora i rok. Ten wpis zbiera jedno i drugie: definicje z literatury oraz strukturę, na której da się oprzeć rozdział.

Czym jest strategia personalna: cztery ujęcia z literatury

Strategia personalna to długofalowy program działań wobec pracowników, wyprowadzony z misji i strategii ogólnej firmy. Autorzy różnią się tym, co stawiają na pierwszym miejscu: filozofię zarządzania ludźmi, program celów albo efekt planowania zasobów.

Najczęściej cytowane ujęcie należy do Marty Juchnowicz i akcentuje filozofię oraz wizję.

Strategia personalna firmy polega na sformułowaniu własnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi, określeniu długofalowej wizji pożądanego stanu oraz związanego z tym systemu działań taktycznych, który powinien zapewnić optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, gwarantujące realizację celów istotnych dla firmy w danym okresie.

M. Juchnowicz (red.), Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa 2000.

Alicja Sajkiewicz przesuwa akcent na program celów i na rozwój uczestników organizacji.

Strategia personalna jest generalnym programem formułowania celów wynikającym z misji i kierunków ich osiągania. Ze swej istoty strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi skutkuje rozwojem uczestników organizacji.

A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 1999.

Czesław Zając patrzy na strategię personalną jak na produkt procesu planowania i podkreśla trudność wycofania się z decyzji kadrowych.

Strategia personalna to efekt planowania zasobów ludzkich przedsiębiorstwa, gdzie cele ujęte w takim planie strategicznym mają najważniejsze znaczenie dla tej dziedziny i roli, jaką ona odgrywa w systemie zarządzania podmiotem.

Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007.

Czwarte ujęcie mówi już o strategicznym zarządzaniu kadrami, więc pojawia się w pracach jako pojęcie sąsiednie. Tadeusz Listwan kładzie nacisk na charakter decyzji.

Strategiczne zarządzanie kadrami polega na podejmowaniu działań i decyzji odnoszących się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej i mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji.

T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.

Strategia personalna, strategia HR czy people strategy

W firmach te trzy nazwy znaczą to samo. Dyrektorzy personalni mówią „strategia HR”, w korporacjach z angielskim jako językiem roboczym pada „people strategy”, a w polskiej literaturze naukowej obowiązuje „strategia personalna”. W pracy dyplomowej używaj terminu z literatury i zaznacz w przypisie, że w praktyce gospodarczej funkcjonują pozostałe dwa. Dzięki temu materiały firmowe, które zbierzesz w badanej organizacji, dadzą się podłączyć do rozdziału teoretycznego bez zgrzytu terminologicznego.

Którą wybrać. Do licencjatu wystarczy Juchnowicz albo Zając, bo obie są krótkie i konkretne. W magisterce zestaw dwie i pokaż różnicę: Juchnowicz zaczyna od filozofii firmy, Zając od procesu planowania. Sajkiewicz przyda się, gdy Twoja praca dotyczy rozwoju pracowników, bo wprost o nim mówi. Listwana użyj wtedy, gdy w tytule masz „strategiczne zarządzanie”, a nie „strategię personalną”.

Cztery poziomy: od strategii firmy do programu strategicznego

Strategia personalna siedzi w środku czteropoziomowej konstrukcji. Zrozumienie tej hierarchii rozwiązuje większość problemów z układem rozdziału, bo od razu widać, co jest nadrzędne wobec czego.

Poziom pierwszy to strategia firmy. Odpowiada na pytanie, czym przedsiębiorstwo chce być za trzy do pięciu lat i jak zamierza konkurować. Z niej biorą się cele biznesowe, którym podporządkowane są wszystkie strategie funkcjonalne. Producent mebli decyduje, że wchodzi w segment premium.

Poziom drugi to strategia personalna. Przekłada tamtą decyzję na ludzi. Skoro premium, to potrzebni są stolarze o wysokich kwalifikacjach, dłuższe przywiązanie do firmy i inwestycja w szkolenia zamiast rotacji.

Poziom trzeci to substrategie personalne. Każda odpowiada za jeden obszar funkcji personalnej: rekrutację, rozwój, motywowanie, ocenianie i kilka innych. To one zamieniają ogólny kierunek na decyzje w konkretnej dziedzinie.

Poziom czwarty to programy strategiczne. Wycinkowe przedsięwzięcia w ramach jednej substrategii, z terminem, budżetem i osobą odpowiedzialną. Program kształtowania ścieżek kariery mieści się w substrategii rozwoju.

Czesław Zając zwraca uwagę, że strategia personalna powstaje w pierwszej fazie procesu zarządzania strategicznego, czyli w fazie formułowania, a horyzont planowania to najczęściej trzy lata (Zając 2007). Krócej nie ma sensu, bo pozyskanie nowych kompetencji trwa miesiącami. Dobra strategia personalna musi przy tym zachować spójność ze strategią biznesu, pozostać elastyczna na korekty w trakcie realizacji i objąć wszystkie dziedziny funkcjonalne zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Ta zależność wygląda najprościej na rysunku. Każdy poziom zawęża poprzedni i przekłada go na konkretniejsze decyzje.

Dziewięć substrategii personalnych, czyli z czego wybierasz temat rozdziału

Substrategie dzielą funkcję personalną na dziewięć obszarów i każdy z nich nadaje się na osobną pracę dyplomową. Jeśli masz temat w rodzaju „system motywacyjny w przedsiębiorstwie X”, to piszesz o jednej substrategii, tyle że nikt Ci tego tak nie nazwał.

Substrategia	Czego dotyczy	Typowy temat pracy
Określania zapotrzebowania na pracowników	Prognoza, ilu i jakich pracowników firma będzie potrzebować; profile zawodowe	Planowanie zatrudnienia w przedsiębiorstwie X
Rekrutacji i doboru	Rekrutacja aktywna kontra pasywna, metody tradycyjne i współczesne	Proces rekrutacji i selekcji na przykładzie firmy X
Motywowania	Wynagrodzenia, treść pracy, pewność zatrudnienia, ścieżki kariery, partycypacja	System motywacyjny i jego wpływ na zaangażowanie
Rozwoju	Umiejętności ogólne kontra kwalifikacje pod konkretne stanowisko, przestrzeń rozwojowa	Szkolenia jako narzędzie rozwoju pracowników
Oceniania	Kryteria oceny, częstotliwość, przełożenie wyników na decyzje kadrowe	System ocen okresowych w organizacji X
Zmniejszania zatrudnienia	Redukcje, outplacement, downsizing, leasing pracowniczy	Derekrutacja i jej społeczne skutki
Komunikowania się	Obieg informacji, informacja zwrotna, badania opinii pracowników	Komunikacja wewnętrzna a zaangażowanie zespołu
Kształtowania kosztów pracy	Nakłady na stanowiska, obciążenia fiskalne, dodatkowe koszty pracy	Koszty pracy i ich optymalizacja w firmie X
Kształtowania kultury organizacyjnej	Wartości, normy, wzorce zachowań przenoszone przez kierownictwo	Kultura organizacyjna a satysfakcja z pracy

Przy substrategii rozwoju warto znać jedno pojęcie, bo brzmi dobrze w rozdziale i niewielu je zna. Przestrzeń rozwojowa to różnica między profilami zawodowymi, których firma potrzebuje do realizacji swojej strategii, a profilami, które ma dzisiaj. Wielkość tej różnicy mówi, ile szkoleń i rekrutacji czeka organizację.

Cztery klasyfikacje strategii personalnych

Każda z czterech klasyfikacji dzieli strategie według innego kryterium, więc nie konkurują ze sobą i można je zestawić w jednym podrozdziale. To wdzięczny materiał na pracę, bo pozwala zaklasyfikować badaną firmę na cztery sposoby naraz.

Podział według C. Fishera: ofensywna i defensywna

Kryterium jest nastawienie firmy do wzrostu. Strategia ofensywna pasuje do przedsiębiorstw rosnących szybko. Rekrutują ludzi kreatywnych i gotowych do ryzyka, oceniają po wynikach, nie po cechach osobowych, a sukces liczą w dłuższym przedziale czasu. Strategia defensywna działa tam, gdzie liczą się bieżące wyniki ilościowe. Awanse idą z wewnątrz, wyżej ceni się staż pracy i lojalność niż wydajność, a wynagrodzenia opierają się na hierarchicznej strukturze płac wyznaczonej przez wartościowanie pracy.

Podział według Brunsteina: ilościowa i jakościowa

Strategia ilościowa koncentruje się na obsadzie stanowisk i dopasowaniu liczby pracowników do rynku. Traktuje zasoby ludzkie jako koszt, który obniża się przez ograniczanie działalności albo zastępowanie pracy kapitałem. Strategia jakościowa idzie w oddziaływanie motywacyjne i stawia na zasoby o dobrych cechach jakościowych.

Podział systemu otwartego: wejście, przejście, wyjście

Kryterium to faza cyklu zatrudnienia. Strategia zorientowana na wejście obejmuje marketing kadrowy i dobór pracowników. Strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie, czyli na przejście, zajmuje się doskonaleniem pracowników, budowaniem zespołów i systemem motywacyjnym. Strategia zorientowana na wyjście dotyczy rozwiązywania stosunku pracy, ograniczania zatrudnienia i bezkonfliktowych decyzji kadrowych, w tym outplacementu, downsizingu i leasingu pracowniczego.

Podział według formuły: model sita i model kapitału ludzkiego

Model sita opiera się na selekcji i otwartości na zewnętrzny rynek pracy. Konkurencja jest tu mechanizmem alokacji personelu, a formuła sprowadza się do obniżki kosztów. Cena tego rozwiązania to niskie poczucie bezpieczeństwa i słaba lojalność. Model kapitału ludzkiego zakłada zatrudnienie długookresowe, zamknięcie na zewnętrzny rynek pracy i traktowanie personelu jako inwestycji. Firmy, które idą tą drogą, mówią zwykle o zarządzaniu kapitałem ludzkim, a nie o zarządzaniu personelem, i mierzą potencjał pracowników zamiast samej obsady stanowisk. Ma swoje wady: szkolenia kosztują i trwają, a zamknięty zespół rzadziej wpada na nowe pomysły.

W praktyce gospodarczej strategie w czystej postaci nie występują. Realia rynkowe i wewnętrzne uwarunkowania firmy wymuszają indywidualizację, a wymienione typy stanowią punkt odniesienia, nie gotowy szablon.

Siedem elementów projektu strategii personalnej

Kompletny projekt strategii personalnej składa się z siedmiu części i tę listę można wprost przenieść do rozdziału jako strukturę opisu. Kolejność ma znaczenie, bo każdy element karmi się poprzednim.

1. Misja firmy. Punkt wyjścia, z którego wyprowadza się filozofię personalną. Pytanie kontrolne: w jaki sposób chcemy traktować naszych pracowników?
2. Analiza otoczenia funkcji personalnej. Zewnętrznego: uwarunkowania ekonomiczne, techniczne, prawne, kulturowe, klienci, instytucje współpracujące. Wewnętrznego: funkcja marketingowa, usługowa, finansowa, techniczna, informacyjna. Pytanie kontrolne: w jakich warunkach będziemy zarządzać personelem?
3. Analiza potencjału społecznego firmy. Rozmiar i jakość zasobów ludzkich, struktura zawodowa i społeczna zatrudnienia. Pytanie kontrolne: jaki personel posiadamy?
4. Cele strategiczne. Wiązka celów długofalowych wspierających strategię biznesową. Pytanie kontrolne: co musimy osiągnąć w sferze personalnej, żeby firma zrealizowała swoją strategię?
5. Program działania. Co, jak, kiedy i jakimi zasobami. Tu strategia zamienia się w listę przedsięwzięć.
6. Budżet. Nakłady na rekrutacje, szkolenia, nagrody i premie.
7. System monitorowania programu strategicznego. Sposób, w jaki mierzona będzie efektywność działań w obszarze funkcji personalnej, oraz moment korekty założeń.

Opracować strategię personalną znaczy przejść te siedem kroków w kolejności. Wdrożenie zaczyna się dopiero po nich, a wtedy pojawia się osobny zestaw problemów, o którym piszę niżej.

Poniżej te same siedem kroków w kolejności, z pytaniem kontrolnym przy każdym.

Trzy sposoby powiązania strategii personalnej ze strategią firmy

Model Walkera opisuje trzy warianty relacji między strategią personalną a biznesową i to jest najlepsze narzędzie do części empirycznej pracy. Wystarczy ustalić, który wariant występuje w badanej firmie, i już masz wniosek, którego nie da się przepisać z internetu.

Proces oddzielny. Strategię personalną opracowuje się niezależnie od biznesowej: równolegle, przed nią jako część wstępną albo po niej jako analizę skutków. W praktyce zarządzania to najczęstszy sposób. Skuteczność zależy od tego, ile danych planistycznych o pozostałych funkcjach firmy trafi do działu personalnego.

Proces równoległy. Obie strategie powstają w tym samym czasie jako dwa odrębne procesy planistyczne, które na siebie wpływają.

Proces zintegrowany. Wymaga pokonania barier integracyjnych na każdym poziomie organizacji. Naczelne kierownictwo bierze na siebie upowszechnianie misji, strategii biznesowej oraz wartości i norm składających się na kulturę organizacyjną.

Strategia personalna a polityka personalna: gdzie przebiega granica

Polityka personalna mówi, w co firma wierzy, strategia personalna mówi, co firma z tym zrobi w ciągu najbliższych trzech lat. Pierwsze jest zbiorem zasad, drugie planem z celami i terminami.

Kryterium	Polityka personalna	Strategia personalna
Czym jest	Ogólne określenie filozofii organizacji i jej wartości wobec pracowników	Długofalowy program działań wyprowadzony z misji i strategii firmy
Horyzont czasu	Bezterminowa, zmienia się rzadko	Najczęściej trzy lata
Zawartość	Zasady i deklaracje, na przykład model sita albo model kapitału ludzkiego	Cele strategiczne, program działania, budżet, system monitorowania
Mierzalność	Trudna, bo dotyczy postaw	Wysoka, bo cele mają terminy i wskaźniki
Gdzie tego szukać w firmie	Kodeks wartości, misja, deklaracje zarządu	Dokument strategii, plany kadrowe, budżet działu personalnego

W pracy dyplomowej ta różnica zwykle wypada w jednym akapicie rozdziału pierwszego i w jednym zdaniu wprowadzającym do rozdziału empirycznego. Jeżeli badana firma ma tylko kodeks wartości i nazywa go strategią, napisz to wprost. Recenzent doceni rozpoznanie, nie przemilczenie.

Co blokuje myślenie strategiczne w zarządzaniu ludźmi

Bariery są znane i powtarzalne, więc świetnie nadają się na podrozdział o ograniczeniach albo na hipotezę do zweryfikowania w badaniu. Literatura wymienia ich kilka.

• Koncentracja na celach bieżących. Kierownictwo deklaruje orientację długofalową, a decyzje podejmuje pod efekt krótkookresowy.
• Brak kompetencji strategicznego myślenia u menedżerów personalnych. Bez nich dział personalny nie zostaje partnerem strategicznym i zostaje przy administrowaniu.
• Niedocenianie zasobów ludzkich przez kierownictwo. Funkcja personalna widziana jako centrum kosztów kończy się niską pozycją jej szefa w hierarchii firmy.
• Małe zaangażowanie menedżerów liniowych. Brakuje rozwiązań systemowych, które włączałyby ich w sprawy personalne, a często też świadomości, że to ich zadanie.
• Problem z mierzeniem efektów. Trudno wykazać zwrot z inwestycji w kapitał ludzki, więc trudno uzyskać na nią zgodę.
• Wysokie ryzyko inwestowania w ludzi. Organizacja traktuje pracowników jako aktywa, których nie jest właścicielem.
• Opór wobec zmian na każdym poziomie organizacji.

Wdrażanie strategii personalnej ma osobną warstwę problemów, związaną już nie z myśleniem, a z konkretnymi programami. Badania opinii pracowników rozbijają się o niską frekwencję i obawy o anonimowość. Coaching o czasochłonność i brak umiejętności u osób pełniących tę rolę. Programy sukcesji o brak realnych możliwości awansu i o menedżerów, którzy widzą w następcach zagrożenie. Oceny okresowe o nieterminowość i o to, że wyniki nie przekładają się na żadne działanie.

Jak opisać strategię personalną w pracy dyplomowej

Rozdział teoretyczny buduj na definicjach i klasyfikacjach, empiryczny na rekonstrukcji tego, co firma faktycznie robi. Podział pracy między te dwie części jest prostszy, niż się wydaje.

Do rozdziału teoretycznego wchodzą: dwie definicje z porównaniem, hierarchia czterech poziomów, jedna lub dwie klasyfikacje strategii, siedem elementów projektu strategii oraz różnica wobec polityki personalnej. To spokojnie wystarcza na podrozdział o objętości od ośmiu do dwunastu stron.

Do rozdziału empirycznego bierzesz cztery pytania i odpowiadasz na nie na podstawie dokumentów firmy oraz wywiadu: czy strategia personalna jest spisana, który z trzech wariantów modelu Walkera występuje, które substrategie da się zidentyfikować, jakie bariery zgłaszają rozmówcy.

Studium przypadku pisz krytycznie, nie odtwórczo. Odtwórcze studium streszcza, co firma robi. Krytyczne zestawia to z modelem z literatury i pokazuje rozbieżność: firma deklaruje model kapitału ludzkiego, a rekrutuje wyłącznie z zewnątrz i nie prowadzi szkoleń, czyli w praktyce działa na modelu sita. Taka rozbieżność jest wnioskiem, a wniosek jest tym, czego szuka recenzent.

Przy zbieraniu materiału pamiętaj, że wiele przedsiębiorstw żadnej spisanej strategii personalnej nie ma. Brak dokumentu jest wynikiem badawczym, a nie porażką, o ile go opiszesz i wyciągniesz z niego wniosek.

Definicje pozostałych pojęć z tego obszaru zebrałam we wpisie o definicjach zarządzania zasobami ludzkimi, a szersze tło pojęciowe znajdziesz w tekście o strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Jeśli zbierasz literaturę, zajrzyj też do bibliografii z zarządzania zasobami ludzkimi.

Najczęstsze pytania

Czym jest strategia personalna?
To długofalowy program działań wobec pracowników, wyprowadzony z misji i strategii ogólnej firmy. Obejmuje filozofię zarządzania ludźmi, cele strategiczne, program działania, budżet i sposób monitorowania.

Jakie są trzy poziomy strategii?
W ujęciu ogólnym: strategia firmy, strategie funkcjonalne (w tym personalna) i programy operacyjne. W samej funkcji personalnej wyróżnia się cztery poziomy: strategia firmy, strategia personalna, substrategie personalne i programy strategiczne.

Co to jest polityka personalna?
To ogólne określenie filozofii organizacji i jej wartości wobec pracowników, na przykład wybór między modelem sita a modelem kapitału ludzkiego. Polityka mówi, w co firma wierzy, strategia mówi, co z tym zrobi.

Jakie elementy powinna zawierać strategia personalna?
Siedem: misję firmy, analizę otoczenia funkcji personalnej, analizę potencjału społecznego, cele strategiczne, program działania, budżet oraz system monitorowania.

Ile substrategii personalnych wyróżnia się w literaturze?
Dziewięć: określania zapotrzebowania na pracowników, rekrutacji i doboru, motywowania, rozwoju, oceniania, zmniejszania zatrudnienia, komunikowania się, kształtowania kosztów pracy i kształtowania kultury organizacyjnej.

Na jaki okres tworzy się strategię personalną?
Najczęściej na trzy lata. Krótszy horyzont mija się z celem, bo pozyskanie nowych kompetencji trwa miesiące, a czasem lata.

Czy strategia HR to to samo co strategia personalna?
Tak. „Strategia HR” i „people strategy” to nazwy używane w praktyce firmowej, „strategia personalna” to termin z polskiej literatury naukowej. W pracy dyplomowej stosuj ten ostatni.

Czym różni się strategia personalna od strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi?
Strategia personalna to dokument i plan. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to sposób podejmowania decyzji o ludziach, w którym ten plan powstaje i jest realizowany.

Strategia personalna wygląda groźnie, dopóki nie zobaczysz, że to po prostu odpowiedź na pytanie, jakich ludzi firma potrzebuje do tego, co zamierza zrobić. Wybierz jedną substrategię, rozpoznaj ją w swojej firmie i zacznij pisać od niej, nie od definicji.

Źródła wykorzystane w tym wpisie

• Armstrong M., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
• Juchnowicz M. (red.), Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa 2000.
• Król H., Ludwiczyński A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
• Lipka A., Strategie personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
• Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.
• Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 1999.
• Zając Cz., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007.